About Finance

Die Rolle des CFOs (Chief Financial Officer) hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Die Zeiten, in denen sich Finanzchefs in ihren Büros verkrochen haben und sich auf das administrative „Pflichtprogramm“ beschränkten, sind definitiv vorbei. Heute ist der CFO eines Unternehmens vielmehr Gestalter, Herausforderer und kaufmännisches Gewissen. Dies wird mir bei meiner Arbeit jeden Tag aufs Neue bewusst; die Verknüpfung von „Finance“ und „Operations“ sehe ich vordergründig.

Gerade in internationalen Unternehmen sind aussagefähige Zahlen zur Unternehmenssteuerung überlebenswichtig. Kennzahlen ermöglichen mit Hilfe von innovativen IT-Systemen einen ständigen Überblick über alle Funktionen und Standorte. Diese Daten gilt es regelmäßig auszuwerten, zu analysieren und zu interpretieren.

Hierbei ist, wie so oft, die Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg. Böse Zungen behaupten, dass “den Finanzlern“ im Vergleich zu den „Vertrieblern“ oft das intuitive Gespür dafür fehlt. Umso mehr freute ich mich über eine Aussage meines Geschäftsführerkollegen Volker Buth. Er meinte vor einigen Jahren zu mir, dass ich für ihn kein typischer Finanzchef bin, sondern ebenfalls im Vertrieb gut aufgehoben wäre. Und tatsächlich gibt es in meiner Position einige Parallelen zum Verkauf: Meine Kunden sind die Abteilungen und mein Produkt ist die „lebendige“ Zahl. Und genau diese gilt es zu „verkaufen“. Nüchterne Fakten und Zahlen zu produzieren, führt nicht zum Ziel. Die sprachliche und grafische Aufbereitung ist das Um und Auf. Mein Anspruch dabei ist es, dort Verantwortung und Transparenz zu schaffen, wo die Zahlen entstehen – in den operativen Bereichen. Kurzum: Ich halte den Bereichen unseres Unternehmens den Spiegel vor.

Selbstverständlich ist es als CFO auch meine Aufgabe, als kritischer Beobachter gemeinsam definierte Ziele einzufordern und bei abweichenden Kennzahlen einzugreifen. Kommunikationsbereitschaft und ein stabiles Netzwerk im Unternehmen sind dabei notwendig. Denn um mit Controlling einen aktiven Beitrag zur Unternehmenssteuerung zu leisten, braucht es mehr als Zahlenverständnis; psychologisches Geschick ist eine Grundvoraussetzung.

Wie positiv und wichtig die enge Zusammenarbeit mit den verschiedenen Abteilungen ist, zeigen mir regelmäßige Meetings mit unseren Bereichsleitern. Wenn wir diese durch unsere Arbeit unterstützen sowie herausfordern können und dies auch so wahrgenommen wird, sind wir auf dem richtigen Weg. Und dies ist erfreulicherweise oft der Fall.

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